PRZEJMUJESZ FIRMĘ RODZINNĄ? MIEJ WIZJĘ ROZWOJU. WŁASNĄ!

W Polsce jest 828 tys. firm z tożsamością rodzinną. Wytwarzają one rocznie 322 mld zł, czyli 18 proc. PKB. 57 proc. z nich planuje sukcesję w przeciągu 5 lat – takie dane przynosi raport „Firma rodzinna to marka” Instytutu Biznesu Rodzinnego. Jego autorzy zauważają, że „prowadzenie firmy niezmiennie przenika się z życiem rodzinnym. Jest to swego rodzaju hybryda, która czerpie zarówno z wiedzy biznesowej, jak i z rodzinnych wartości. Dzięki takiej synergii funkcjonuje niezwykle skutecznie. Siłą rzeczy właściciel podejmujący typowo biznesowe decyzje, myśli także o tym, jak wpłyną one na członków jego rodziny. Firmy rodzinne myślą bowiem długofalowo i każda decyzja podjęta tu i teraz może wpływać na funkcjonowanie przyszłych pokoleń.
Właśnie dlatego jednym z elementów takiego dalekosiężnego planowania powinno być myślenie o sukcesji, zwłaszcza że jest to powolny, złożony proces, który dla zwiększenia powodzenia powinien trwać co najmniej 7 lat”. Podstawą skutecznej sukcesji – jak czytamy w raporcie – jest wdrożenie modelu 4W, czyli przekazanie pokoleniu następców wiedzy, władzy i własności z zachowaniem indywidualnych dla danego biznesu i rodziny wartości, które są ważne dla obu stron procesu. Ten ostatni element niejednokrotnie odbywa się w sposób naturalny. – Polska jest krajem o bardzo silnych wartościach rodzinnych i olbrzymim altruizmie rodziców wobec dzieci. To właśnie w Polsce aż 87% nestorów firm rodzinnych chce przekazać firmę w ręce następnego pokolenia (badanie FACTS), podczas gdy w innych krajach Europy Zachodniej sukcesje wewnątrzrodzinne sięgają zaledwie około 35-40% i wskazują silną tendencję spadkową! Przy takiej dynamice trendów, już za jedno pokolenie w Polsce będzie porównywalnie dużo firm rodzinnych, zaś za dwa pokolenia Polska ponaddwukrotnie wyprzedzi w liczbie firm rodzinnych swoich zachodnioeuropejskich sąsiadów! – zauważa dr Marta Widz, ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego, cytowana w raporcie „Firma rodzinna to marka”. Pamiętaj o komunikacji Niezależnie od tego, jak dobrze jest przygotowany, praktyka pokazuje, że proces zmiany pokoleniowej w firmie rodzinnej niejednokrotnie oznacza komplikacje, bo samo posiadanie nazwiska budzącego autorytet nie wystarczy, aby efektywnie ją prowadzić. – Dla nestorów firma jest jak dziecko i przekazanie jej w ręce potomka niczego nie zmienia. Nie powinno więc dziwić, że właściciele mają duży poziom zaangażowania emocjonalnego w jej zarządzanie, do tego stopnia, że w wielu przypadkach nie potrafią się wycofać i pozwolić w pełni rozwinąć skrzydła swoim następcom – mówi Aleksandra Ślifirska, strateg komunikacji biznesowej, która doradza zarządom w procesach zmian, jak upadłości, fuzje i kryzysy, prezeska firmy konsultingowo-PR-owej KOBOLD. – Obserwowałam proces w jednej z firm, gdzie ojciec zdecydował się oddać synowi firmę do zarządzania, ale po pół roku wrócił, bo syn robił inaczej, niż on by to zrobił. Niestety, rodzice-założyciele często zapominają, że sukcesja to nie jest kopiowanie stylu zarządzania ojca czy matki. Jeśli sukcesorzy nie będą w stanie zaimplementować swojej wizji w przedsiębiorstwie, a rodzice nie pozwolą im na jej realizację, nic z tego nie będzie. Przeszkodą jest to, że po obydwu stronach jest duży poziom zaangażowania emocjonalnego, dlatego tak ważne w całym procesie jest budowanie porozumienia – mówi Aleksandra Ślifirska. Nazwisko twórcy marki zaświadcza niejednokrotnie o jakości i staje się marką. Nazwisko kojarzy się z określonymi, świadomie komunikowanymi wartościami, które twórca transferuje na swój produkt. – Nazwisko jest wartością rynkową, która niejednokrotnie pozwala sprzedawać więcej, a powiązanie nazwiska z marką to klasyczna strategia personal brandingu właściciela biznesu. Ludzie lubią znać tych, którzy są twórcami rzeczy, które kupują, i usług, z których korzystają. To buduje zaufanie. Skórzane kanapy Piotra Klera z włoskich kolorowych skór komunikują luksus, wygodę i uniwersalność. Do tego połączenie marki Kler z muzyką i uczynienie z Piotra Klera fundatora wspierającego utalentowanych muzyków, to realizacja właśnie takiej strategii. Z kolei pączek rodzinnej firmy Blikle przywodzi na myśl niepowtarzalną recepturę i tradycję. Połączenie drożdżowego ciasta ze skórką pomarańczową daje świetny efekt. Produkt zapakowany jest w kremowe tekturowe pudełko, na którym konsument widzi zapisany złotymi literami szyld marki Blikle – jedno z najbardziej znanych nazwisk polskiego cukiernictwa. I choć Andrzej Blikle nie zarządza już marką, powszechna świadomość tego pokoleniowego brandu nie znika ze świadomości konsumentów – zauważa strateg komunikacji KOBOLD. Nie tylko nazwisko jest ważne W tym miejscu jedna ważna uwaga. Samo nazwisko sukcesora nie wystarcza do tego, aby odniósł on sukces. – Na przejęcie i nowe role gotowe muszą być obydwie strony. Zanim sukcesor zacznie liczyć zwrot z inwestycji, powinien zastanowić się nad WŁASNĄ wizją rozwoju firmy. Z drugiej strony, nestorzy bardzo często nie rozumieją, że zmiana oznacza przejście na inny poziom rozwoju firmy. Moje obserwacje pokazują, że nie jest to takie oczywiste. Przeszkodą jest to, że po obydwu stronach jest duży poziom zaangażowania emocjonalnego, dlatego tak ważna w całym procesie jest odpowiednia komunikacja – mówi Aleksandra Ślifirska. Wiedza na temat firmy i własna wizja jej rozwoju to podstawa. Kolejnym wyzwaniem, przed jakim stoi sukcesor, jest dokładne zmapowanie grupy interesariuszy i skuteczna z nimi komunikacja. – Sukcesor musi mieć świadomość złożoności grup, z jakimi przyjdzie mu budować relacje, musi ich przekonać do wizji rozwoju firmy, do swojego stylu zarządzania, udowodnić, że jest właściwą osobą na właściwym miejscu, nie tylko klientom i inwestorom, ale także przyszłym i obecnym pracownikom, którzy niejednokrotnie z firmą są związani od lat. Często zaczynam pracę z nimi od budowania takiej mapy relacji. To zdecydowanie upraszcza zadania – mówi strateg komunikacji KOBOLD. Ważne w końcu – i to nie tylko, kiedy mowa o sukcesji – są relacje publiczne i stały plan komunikacji zewnętrznej. – Dobrego przekazu na zewnątrz potrzebuje każda firma. Ma to znacznie także dla pracowników, którzy są dodatkowo wzmacniani takim komunikatem z zewnątrz. To z pewnością pomaga w docieraniu do klientów i pozyskiwaniu nowych partnerów biznesowych – mówi Aleksandra Ślifirska. W tym drugim przypadku marka osobista może mieć kapitalne znaczenie. – Rafał Brzoska w mojej książce „Rekiny biznesu w mediach. Sztuka kreowania profilu publicznego” mówi, że właśnie po to buduje markę osobistą, bo woli, kiedy partnerzy biznesowi przychodzą do niego sami. On nie musi ich szukać, bo jest dobrze skomunikowany z rynkiem – opowiada autorka. Aleksandra Ślifirska zwraca uwagę, że w całym procesie zmiany nie należy zapominać o tym, że swoją markę osobistą, chociaż nie zawsze tak przez niego nazywaną, ma także nestor. – Nestor to często marka sama w sobie, ktoś z dużym kapitałem zaufania, ale musi on także pamiętać, że jego komunikacja z rynkiem musi ulec zmianie. Nestor jest zawsze częścią historii firmy, ale oddawanie firmy – powtórzę to jeszcze raz – to jest pozwolenie na nowe, nowy rozwój, wybory i decyzje następcy. Jeśli nie będzie tej przestrzeni, to ten proces nigdy się nie uda. Często słucham wypowiedzi dzieci, które zamiast mówić o swoich sukcesach, opowiadają, jak to świetnie firmą zarządzał ich ojciec. Zgoda, ale oni muszą znaleźć w swojej narracji swój własny punkt widzenia i rodzice powinni umieć im na to pozwolić – podkreśla strateg komunikacji KOBOLD. Czasem zdarza się tak, że nestor decyduje się sprzedać firmę i nie przekazywać jej zarządzania dzieciom. Tak było w przypadku Solange i Krzysztofa Olszewskich. We wrześniu 100 proc. udziałów producenta autobusów Solaris kupiła hiszpańska grupa CAF (dodatkowo CAF zawarł wstępne porozumienie z PFR, związane z objęciem pakietu mniejszościowego w firmie Solaris, tj. 35 proc. – przyp. red.). – Nigdy nie powiedziałem, że nie jestem zainteresowany sukcesją Solarisa – mówił jeszcze przed sprzedażą money.pl syn właścicieli. – To decyzja mojej mamy, nie moja. Mama jest zdania, że powinienem mieć co najmniej 40 lat, żeby wrócić do firmy. Dlatego na razie rozwijam swój własny biznes – skomentował Jan Olszewski, który dziś ma 38 lat. – Brak przymusu w oddaniu firmy potomkom to jest dojrzałość i odwaga. Firma się rozwinęła, nastąpiło spieniężenie jej sukcesu – podsumowuje Aleksandra Ślifirska. Solaris nie jest zresztą jedyną polską rodzinną firmą, która w tym roku została sprzedana. Rodzina Pazganów 13 września zawarła porozumienie w sprawie przejęcia podmiotów działających w ramach Grupy Konspol przez amerykański koncern Cargill.
Facebook
Facebook
YouTube

About the author: Michał Olszewski